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2015年第01期 总第113期

中海与竞优强强联手,开创商业运营管理新篇章

近日,中海地产商业运营管理系统项目启动会在中海地产总部会议室内隆重召开,此次项目启动会采用视频会议形式……

商业地产基础要素你知道多少?

做商业地产,是长期投资,不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流,不能搞短平快……

万达集团全面转型

刚刚登陆H股的万达商业(3699.HK)交出其上市后的首份成绩单。最新数据显示,公司及其附属子公司在2014年全年实现……

万科毛大庆:合伙人制度铺路精细化运营

十大产业振兴除了扩大过剩产能之外,几乎没用(高铁应除外),尤其是不可能让老百姓拿出手里的钱……

世界上最大购物商场

众所周知,迪拜当属于世界顶级土豪国家!迪拜不仅拥有世界上最高的摩天大楼,而且拥有世界上最大购物商场!它有气候控制的街道、世界上最大的室内……
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中海与竞优强强联手,开创商业运营管理新篇章

近日,中海地产商业运营管理系统项目启动会在中海地产总部会议室内隆重召开,此次项目启动会采用视频会议形式,中海地产助理总经理、财务及信息化部经理、写字楼管理部经理及来自中海地产北京、上海、济南、沈阳、成都、西安、青岛各分公司相关业务骨干精英、竞优广州分公司总经理、竞优中海项目团队等相关领导出席了此次会议。

“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。中国海外1979年成立于香港,并于1992年在香港联交所上市,首开中资企业以香港本地业务资产直接上市之先河(中国海外发展有限公司,00688.HK,简称“中国海外”)。2007年,中国海外率先入选香港恒生指数成份股。2010-2013年,连续4年获选“恒生可持续发展企业指数”,并于2010年荣登英国《金融时报》“全球500强”,为唯一上榜的中资房企。房地产开发是公司的核心业务,历经 30余年的发展,成功打造了中国房地产行业领导公司品牌“中海地产”。 中海地产已形成以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海、东北、中西部为重点区域的全国性均衡布局,业务遍布港澳及内地近50个经济活跃城市,为逾百万客户提供了数十万套中高端精品物业。截至2013年底,公司总资产达2965亿港元,净资产达1100亿港元。2013年,累计实现房地产销售额1385.2亿 港元,净利润230.4亿港元,经营效益稳居行业第一。截至2013年底,公司拥有土地储备面积超过5000万平方米。

2014年底,中海地产高调发布了中海系甲级写字楼“云商务”品牌战略,以前瞻性的市场洞察力聚焦商务地产市场,着力开发以“中海系”甲级写字楼为代表的高品质商务楼宇,利用中海商业地产全国写字楼项目平台资源,整合各地联盟商家资源,为中海商业地产的客户提供跨地域的商务楼宇增值服务,并最终实现客户对于中海商业地产平台资源的全面共享。竞优软件凭借近三十年国际化管理理念与思维、成熟的产品,并拥有万科、万达等众多标杆客户的成功应用经验,能够有效为中海地产搭建高效、流程化的管理平台,实现客户资源的充分共享及客户价值最大化。

启动会上,中海地产助理总经理表示随着中海地产各区域业务规模扩大,各地进入蓬勃发展阶段,为实现长远发展及各部门的协同效率,帮助集团提升业务管理水平,中海地产的高层、业务部门经过多次内部商议及与竞优软件多番沟通了解,最终决定借助竞优成熟的信息化管理平台提高管理效率及降低运营风险,中海地产内部非常重视此次项目合作,因此次项目合作时间紧凑任务艰巨,非常感谢竞优团队对此项目一直以来的重视与全力支持,希望这次项目启动会可以作为一个良好的起点,在后续项目的实施、运作、服务反馈中能够取得圆满的成功。

竞优广州分公司总经理则表示通过跟中海地产半年多的接触,发现双方都注重“快而稳”的工作方式,既能快速把工作完成,也能稳妥的保证工作质量,所以这次的项目合作也是水到渠成,相信通过双方的努力,能够让中海地产在信息化层面、业务层面把双方的战略结合在一起,管理更进一步,最后祝愿中海地产商业运营管理系统能够有效推进并实施成功。

竞优项目经理指出针对中海地产高层领导对中海北京、上海、济南、沈阳、成都、西安、青岛等各分公司商业项目整体快速上线的期望,由于项目合作的时间紧迫,为确保项目的实施贴合中海地产的要求,为此,竞优特制定了一套详细的实施方案。会上竞优项目经理详细介绍了项目团队、实施目标、实施计划及近期工作安排,并对项目实施的注意事项和管控要点进行了解析。他表示希望双方在项目实施阶段排除一切困难,目标一致,信念一致,共同完成此次管理变革,相信系统上线后必将为中海地产的跨区域、快速发展做好保驾护航工作。

商业地产基础要素你知道多少?

一、 只租不售

做商业地产,是长期投资,不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期,来获得长期稳定的现金流,不能搞短平快,不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

二、准确定位

1、定地址

选址非常重要,能在成熟的商业区域为首选,也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目,综合面积45 万平方米,商业面积25 万平方米,这个项目在新区。为什么选在新区?第一,旁边有行政中心,工商、税务、保险、银行都搬过去。第二,附近规划有大的居住区,大约10 平方公里,这个地块正在大规模开始建设,而且地价、房价比较贵,平均房价6000 元左右,将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大,但将来升值潜力大。商场上有句名言,“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮,一定要反复研讨,一定要看政府长期规划多方面综合评估。

2、定客户

目标客户要选好。我们也有教训,第一批做了六个单店,沃尔玛一楼卖出去做精品店,一平米2、3 万元,因为售价高,租金高,只能经营服装、皮具等高利润商品,但实际上经营不好。我们很奇怪,为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢?经过反复观察,沃尔玛每天有几万人进出,但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户,而精品店的客户是高端消费者,两者的定位不符。从第七个店开始,我们开始组合新的模式,把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户,与我们精品店的客户,是基本吻合的。所以凡是做了组合店的,问题就少多了。

3、定规模

购物中心规模,不是越大越好,也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标,一是业主的平方米租金收入,二是经营者的平方米销售收入。10 万平方米的购物中心,每平方米月租50 元;20 万平方米购物中心由于规模大增加招商难度,招商时就要适当降租,每平方米月租40 元,那说明10 万平方米就是最佳规模。做购物中心出现一个很不好的现象,就是求大。我听到一件事,安徽一个地级市要做一个购物中心,规划面积53 万平方米,我感到很害怕。这个地方有多大,有多少人去购物?就我们自己的经验来看,在中国做购物中心,无论多大的城市,一个购物中心面积最好是10 万平方米左右。最大面积也不要超过20 万平方米,超过20 万的,增加的都是无效益或低效益面积。

4、定业态

一个商业项目的成与败,可以说在业态定位的时候就已经决定了80%,剩下的20%,就取决于操作团队的实力了。业态定位就好比一个军团的作战计划,在总方针的指导下,迂回机动作战。业态的定位首先就决定了整个商业项目的功能布局、建筑结构布局等多方面的因素,好的定位也能最大程度的节约项目的建设成本。业态定位应该是以最合适的才是最好的为原则,不应过度的追求新、奇、特,有些商业项目的业态定位相当的新颖,可在招商过程中却举步维艰,从而极大的影响了项目的销售或经营。

三、招商在前

一定要招商在前,开工建设在后,招商主要解决两个问题:

1. 确定主力店

主力店的确定是有学问的,不是多多益善,以我们自己经验来看,一个MALL 里面,3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL 里有10个主力店。而且主力店一定要跟MALL 的地点结合起来选定。在城里商业区做,最好就是百货、电影城、数码城,如果地点差一点,可以做超市,再远一点到了郊区,才可以做家居,做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市,租给国际顶尖企业,但是效益就不如郊区店。至于主力店,最好是不同业态的主力店配合,百货、超市、数码城、电影城每样一个,搭配在一起,吸引不同层次的消费者,增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL 里做两个同样的主力店。当然也有例外,美国有一个MALL 里做了五个百货店,而且生意都好。

2.选择次主力店

万达的主力店已经有16 家,缺的是500-1000 平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家,有30 万种商品可以选择,在中国,只有10 万种商品。中国最缺的不是主力店,也不是小店铺,最缺的就是有特色经营的500-1000 平方米的次主力店。相当部分购物中心的开发商先开工后招商,建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL,通过朋友关系找到我,他们看中万达有十几家战略合作伙伴,请我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。但他们做出的项目,没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500 公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了。超市至少要1 吨承重,建材要4 吨,图书要2 吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40 多万平,一个20 多万平。是欲罢不能,想干不行。所以,招商在前非常重要。

四、规划设计

主力店招商解决以后,购物中心规划设计注意三点:

1. 交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系,人车要分流,人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理,方便人流上下。第三卸货区要合理安排。多数做法是放在地下室,保证地面整洁,消费者看不到货车,尤其是建材、超市等,这样比较方便顾客。

2. 高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1 吨,图书要2 吨,建材要4 吨。做餐饮楼板要降板,要排油,排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面,设计就更合理一些。

3.留有余地

我们做前几个店时,高度平均5 米多,当时觉得够了,当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴,没有考虑做数字影院。与华纳签约后,发现原来的店做不了影院,层高不够。影院层高的下限要求是9 米,只能把顶层拆了重建,造成很大损失。所以我建议,做购物中心设计的时候,最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。

五、成本控制

成本方面注重三点:

1.集权控制

选择施工队伍,招投标,集中采购,都以集权控制为主,各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

2.准决算管理

所有项目全部施工图出齐,预算做好,与施工单位签订准决算合同,凡是没有图纸变更,就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

3.从设计上控制成本

成本控制的关键是设计成本控制,要实行带造价控制的图纸设计,才能真正把好成本关。

六、 物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容,就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后,并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内,租户置换率达到20%-40%,只有等到开业三年稳定后,租户置换率才可能降至2%-3%。

七、基本分类

按照行业分类:

1.零售功能房地产(百货商场、商业街、超市、家居建材,以及将上述多种功能于一身的大型购物中心和SHOPPING MALL)

2.娱乐功能房地产(电影城、娱乐城、KTV)

3.餐饮功能房地产(大型饭庄、快餐小吃、冷饮店)

4.健身服务及休闲功能房地产(健身中心、美容院)

5.商品批发商业地产(义乌小商品批发市场)

6.居住以及办公用商业地产(写字楼、酒店式公寓、产权式酒店、老年公寓)

八、功能分类

泛指用途为商业、服务业的物业。国内常见有:底商、写字楼、商务中心、步行街、MALL、购物中心、专业性市场。

九、 地域分类

根据不同的城市发展规模,城市中存在单个或多个商业中心、商圈的情况。如:北京有燕莎、朝外、CBD、建国门、王府井、亚奥、北三环、西单、阜成门等多个分散的商业中心,商业分布呈现多极化现象。上海、南京等国内诸多大中城市中虽有不同的商业中心,但均有商业密集度极大的首屈一指的核心商业区。分析和研究不同地域的商业特色有助于完成理想的商业选址。

十、服务对象

有区域商业中心、城市核心商业中心、次中心、邻里中心、小区配套商业等。

万达集团全面转型

刚刚登陆H股的万达商业(3699.HK)交出其上市后的首份成绩单。最新数据显示,公司及其附属子公司在2014年全年实现合同销售收入1601.5亿元,同比增长26.8%,物业租赁和租金收益率均明显提升。面对地产新形势,万达集团正向文化、旅游、金融和电子商务方向转型。

持有型物业大增

尽管整个行业不景气,但是万达商业还是顺利完成了此前制订的2014年全年目标合同销售计划的100.1%。

从全行业来看,受到2014年整体房地产市场低迷的影响,国内房地产企业业绩普遍下滑,目前A股已公布业绩预告的26家上市公司当中,有14家公司去年业绩预计都出现下滑或亏损。

值得注意的是,万达商业在2014年的物业租赁业务仍旧保持了快速增长,全年实现租金回款110.8亿元,同比增幅为32.7%,租金回款完成率达100%;从占整体收入的比重来看,公司仅仅用了3年的时间,就将这一比例从7.4%提升到了2014年上半年的22.3%。有专家认为,2014年全年这一比例会更高,公司成功地实现了从销售型地产公司向持有物业型地产公司的转型。从资本市场估值视角来看,主要依靠租金收益的香港老牌房企如恒隆、太古,其市盈率远远高过万科、恒大这样的销售型房企。

在收入增长的同时,万达商业的租金收益率也明显提升,据公司公告,公司在2014年自持物业租金营业利润全年实现了67亿元。如果按招股书披露的全年核心净利润预测数据推算,万达商业租金带来的净利润贡献应会超过公司核心净利润的1/3。

从物业持有面积上来看,截至2014年底,万达商业总计持有已完工物业面积为2157万平米,这一数字已经十分接近全球最大物业持有地产商美国西蒙地产(SPG.N)。

从数据对比可以看出,万达商业在去年上市前持有的物业面积还只有1470万平米,也就是说万达商业在2014年下半年就新增了将近700万平米的持有物业面积,如果按照这一速度增长,万达商业在自持物业面积上很有可能在2015年上半年就超越西蒙地产,跃居成为全球自持物业面积最大的商业地产商。

万达宣告转型方向

在业绩大幅提升的同时,万达也宣告了接下来转型的方向。

去年12月26日,万达集团与快钱公司在北京签署战略投资协议,万达获得快钱控股权,这是万达在互联网金融领域首桩并购,为万达电子商务及金融产业获得重要的支付平台,也标志着万达O2O迈出实质性步伐。

随即,1月4日,境外两家互联网投资基金作为财务投资人,出资10亿元,获得万达电商5%的股份。这意味着成立仅4个月的万达电商估值已达200亿元,创造新创立电商公司的估值纪录。

不久前,万达集团董事长王健林在接受记者采访时表示,国内房地产行业的高速发展时期已经结束,面对新常态,整个万达集团将向文化、旅游、金融和电子商务方向全面转型。

万科毛大庆:合伙人制度铺路精细化运营

郁亮和他的“小伙伴”最近又完成了一次“马拉松”,一个在上海,一个在纽约。

在纽约奔波了4小时50分钟的万科集团高级副总裁、北京万科总经理毛大庆完成了几件重要的事情,包括与近十家机构的密集会面以及项目考察。此行收获之大让他等不及适应时差,一回到家便连夜赶写了一份内部信发给员工,这份信中重点提到的两个字便是——精细。

“白银时代也是有钱赚的,但是要求企业,尤其是上市公司更精细地运营。”在接受《每日经济新闻》等媒体采访时,毛大庆如是说,在其看来,合伙人制度便是精细化运营的基石。

精细化运营之道

在合伙人制度的推进下,万科的发展轨迹也在悄然发生改变。

“万科明年的集团口号是‘大道当然,精细致远’。”毛大庆解释道,之所以现在提出精细致远,是因为随着房地产市场进入稳定、新常态发展时代,精细化运营变得更为关键。

在发给员工的内部信上,毛大庆谈了6件事情,分别是健康稳定的现金流、注重周转率、保持健康的利润率、对得起投资者的资产收益率、更好地服务客户,以及成本适配、减少浪费。

可以看到,从资金层面的安全到客户层面服务水平的提高,毛大庆试图将管理深入到每一个细节,这也是他所坚持的白银时代的赚钱之道。

“客户和开发商的关系变得更加平等了,这是互联网的一个特征,买东西和卖东西的是平等的。”毛大庆说,互联网时代摆在传统开发商面前的,依然是客户问题。

接下来是如何保持客户黏性。毛大庆直言,在新业务不断拓展和成熟、落地,而传统业务、单一业务碰到天花板的时候,需要依靠新的多元业务来调节和补充传统业务发展的不足。

合伙人为精细化铺路

郁亮曾经用一个小故事来讲述合伙人制度给万科带来的改变:

1亿元的存款,假如在银行存一天利息是1.6万元,但需在15时之前存入。郁亮称,以前万科的财务人员大概没有想过在下午茶前把钱存进去,而成为合伙人后,就像网友每天关心自己理财通的收益一样,他会从潜意识里把管理公司的资产转变为管理自己的资产。

“以前大手大脚花钱花惯了,现在要学会精细化运营,而光凭号召是不能让员工省钱的。”郁亮表示,于是合伙人制度应运而生,“万科有480亿元资金,每年资金流水超过广州的GDP。在这样的背景下,合伙人机制带来的精打细算就完全不一样了”。

在毛大庆看来,事业合伙人与精细化运作是一朵“双生花”,“合伙人制度和原来的职业经理人制度最大的不同就是把企业当成自己家,尤其还有员工跟投,再不精细化管理,再造成浪费,怎么对得起这些员工,你不精细化管理,人家就说你这个总经理可以走人了,不用领导说,员工就让你走了”。

而此时的万科,面对的更大挑战则是如何打造更专业化的团队,而这一切都源于万科看到了更多合伙人榜样的力量。毛大庆谈到,纽约之行走访了黑石、汉斯等知名机构、合作方,而他总结的关键词便是轻资产、重运营、守质量、抠成本……这也将更持续影响万科。

世界上最大购物商场

众所周知,迪拜当属于世界顶级土豪国家!迪拜不仅拥有世界上最高的摩天大楼,而且拥有世界上最大购物商场!它有气候控制的街道、世界上最大的室内主题公园、100家酒店和公寓住宅等。下面世界之最小编带领着大家去“参观”下这真土豪般世界最大购物商城的惊人之貌吧!

1、这个叫“世界商场”的宏伟建筑占地4800万平方英尺(445万平方米),将配有疗养场所、电影院、效仿巴塞罗那兰布拉大道的“庆典街”以及延伸4.5英里(约合7.2公里)的“零售街道网”等。

2、迪拜的夏季气温虽然近50摄氏度,但有这个控温的商城,还愁没地方凉快吗?这个新型购物商场将是一座“城中城”,即使在夏季最炎热的时间段,也会吸引大量游客,因为它提供完全气候控制的舒适环境。

3、这个购物商场自身将占地800万平方英尺,位于一个巨大玻璃圆顶下。许多景点都从商场中心区域向外延伸。进入冬季,圆顶就会打开,使人在新鲜空气中购物。关闭圆顶,内部如同夏季一样暖和。据认为,这个巨型结构每年吸引1.8亿游客。

4、这个超大购物商场会建在现有的“阿联酋购物中心”附近。后者已是世界上最大购物中心之一,它拥有室内滑雪坡。开车从世界商场购物中心前往世界最高摩天大楼——哈利法塔(2717英尺,815米)仅需短暂时间。

5、建造这个宏伟建筑的目的是打造一个文化中心,这里不仅有达到伦敦西区和百老汇水平的电影院,还会有一个安全气候控制的街道网。

6、开发商希望它会确保迪拜将来成为一个世界旅游中心。

7、迪拜将会变成一个文化、旅游和经济中心,让生活在周围地区的20亿人享受到一流服务。世界商场建筑项目是这个宏伟计划的一部分。

8、家庭和零售旅游业的增多增加尽可能扩建迪拜旅游设施的需要。

9、迪拜酋长阿勒马克图姆希望开放商把迪拜变成一个全年旅游胜地。

10、这个超大购物商场会为游客和当地居民提供所需的任何商品,所以他们没有必要在高温天气中去外面购物。