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竞优E刊

VOL.08

CONTENTS

2015/08

001 / 竞优新闻中心

竞优软件再次成为中国商业地产十强的选择

中山大信控股有限公司近日与竞优软件达成重要合作协议,双方将就项目成本管控系统展开密切合作……

002 / 竞优干货分享

商业地产和住宅地产成本管理异与同

住宅地产因产品结构单一,成本构成相对简单,所以目标编制以及动态成本的管控对比商业综合体比较容易控制……

003 / 竞优客户动态

中海地产成本这么控制!

一个项目的开发成本大体可分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。从成本的属性来看,土地成本、管理费及……

004 / 地产名人观点

郁亮:万科未来开拓物业、物流、教育营地等五大业务

“整个行业过于亢奋、乐观的情绪得到控制,有很多新的需求也在浮现出来,未来我们要开拓物业……

005 / 地产精彩趣事

亲,您快递的房子到了,请签收!

现在国内网购非常发达、方便,网上商城商品琳琅满目,似乎就没有什么东西是网上淘不到的……
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竞优软件再次成为中国商业地产十强的选择

中山大信控股有限公司近日与竞优软件达成重要合作协议,双方将就项目成本管控系统展开密切合作,项目启动会在大信控股总部成功召开。

中山市大信控股有限公司,是一家以商业地产开发经营为龙头的多元化大型投资民企,2015年跻身中国商业地产综合10强企业。经过多年的发展,企业规模不断壮大,现拥有上千名员工,产业涉及商业、住宅、物业、建筑、餐饮、酒店、教育、零售、智能科技、金融等多个领域,创建了逾2万人的幸福居所,以及开发了推动中山现代商业圈发展的标杆项目——大信?新都汇。2012年大信以深挖中山,布局全国发展宏略,开发项目走进中山15个镇区,拓张的步伐向澳门、北京等地区延伸,成为中国最具成长速度十强企业之一。但随着企业的不断壮大对公司的项目成本管控提出了更加严峻的需求, 中山大信公司很早就已经意识到项目成本管控的重要性,故经过多番市场考察对比,最终选择了拥有近三十多年房地产信息化丰富经验的竞优软件作为系统建设合作伙伴。

会议中,首先由中山大信重要领导发言,他表示此次合作是经过了慎重考虑和周密的考核,相信借助竞优软件一定可以为中山大信企业信息化建设带来质的飞跃,经过企业内部协商,决定先以项目实施试验点为模板,再在集团项目中全面展开。

为了使双方更好的合作,竞优软件项目总监也在会议中明确表示此次合作对于中山大信和竞优两家公司都十分重要,这次合作也让竞优再次与中国商业地产综合10强企业携手。同时,竞优软件项目总监在会议中也郑重承诺竞优软件将融合三十载经验沉淀,服务于中山大信。

接着,竞优软件的项目实施部经理及大信控股信息技术中心项目经理就本项目实施方案做了详细规划,并就项目实施的目标范围、项目里程碑、项目组织架构、项目实施计划、项目总体进度时间表,以及实施中质量和风险的管理等方面达成共识。同时本次会议也确定了完善的合作沟通机制,为项目确实无误的展开到落地打造了良好的环境。

会议的最后,双方领导又就合作细节以及如何为中山大信量体裁衣展开了激烈的讨论,最终双方领导达成共识,并相信竞优软件一定会为中山大信打造完善的成本管控系统,为中山大信的进一步发展做出重要支持。

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商业地产和住宅地产成本管理异与同

住宅地产因产品结构单一,成本构成相对简单,所以目标编制以及动态成本的管控对比商业综合体比较容易控制;而商业综合体项目业态多,成本构成复杂,加上规划设计、业态结构个性化需求以及后期的招商运营调整等多种因素,都会对成本管控带来一定的影响。

具体来说,商业综合体项目和住宅地产项目成本管理主要有以下三方面不同:

第一,科目体系不同

住宅地产产品单一(高层住宅洋房、别墅等),因而成本科目体系也主要集中在土地成本、建安成本、配套及基础设施等方面,行业标准相对统一。

商业综合体项目则属于多业态开发,不同的业态对应的成本核算科目、建造标准也存在差异,如商业招商及开业庆典费、商业招商费、酒店开办费、地铁连通道费等科目体系可能均属于商业综合体项目所特有。另外,商业综合体项目各业态之间的建造标准也有很大差异,包括外立面设计、机电施工、装修标准等费用根据不同的业态需求规格和要求均对总成本产生很大的影响。

住宅地产我们需要按照不同的产品形态(如高层、底层、别墅)对成本进行进行归集,商业综合体项目更需要将各种不同开发业态的成本分别建立明细核算对象。

第二,合约规划编制方式不同

住宅地产多数以目标成本分解法编制合约规划,从科目或成本测算项维度进行目标成本的编制,汇总形成总目标成本,通过合约维度分解成全项目合约规划。

而商业综合体由于各业态成本结构区别,需要按业态维度编制合约规划,不同的业态在方案设计、施工要求、建造标准均有所不同,合约规划需要对应至确定业态才更具有指导意义比如:影院室内装修合同、酒店玻璃幕墙施工合同、酒店精装修工程合同、POS收银一体化设备买卖合同、LED屏设计供应及施工合同等均具有比较强的业态属性。各个业态均有独立的合约控制体系和建造标准限额要求。

因此,商业综合体项目如果仍按照传统住宅地产将合约规划合并统一管理就很困难。需要根据不同业态的建造标准和设计要求建立各业态特有的合约规划模版并分业态进行合约和成本管控。

第三,动态成本管控难易程度不同

商业综合体项目动态成本管理相对于住宅地产而言难度要大很多。

商业综合体项目面向的经营对象可能均对物业形态有特殊需求,如影院的层高需求,商业的开间、承重、水电容量要求、酒店的隔音和环境要求等。这些个性需求均加大了方案及设计的难度,同时也极大的加大了过程控制的难度,变更与签证更加频繁,成本预测和控制更加困难。

因此,需要开发商在规划设计阶段能够根据各种不同类型业态的建筑结构形态、工程技术条件进行反复推敲,编制切实可行的目标和合约体系,尽量减少过程中的二次设计和调整范围。同时,基于业态编制动态成本回顾表,对各业态的成本超值和结余情况做到实时反馈和动态跟踪,对重大超支事项进行特别预警,寻找成本偏差原因并进行及时总结,在后续项目开发中提前预判并作充足的风险预案。

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中海地产成本这么控制!

一个项目的开发成本大体可分为六大部分:土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本。从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性相对较小;前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。

下面就中海地产(深圳地区)在上述六方面的成本管理工作,重点在工程成本方面采取的成本控制措施,以及相关的管理经验与各位同行作如下交流:

一、房地产项目开发成本控制的总体思路

1、建立成本控制目标。中海地产在各个项目的开始阶段,即及早建立成本控制目标,并将目标分解,制订出各项成本的具体控制指标,责任落实到部门;

2、公司成立成本控制小组,组长由公司总经理担任,定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨,对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施;

3、设计是成本控制的关键。加强对设计部门人员的成本意识普及;在保证设计质量的前提下推行成本限额设计,控制设计对成本的影响;

4、严格规范工程分判程度,及早进行招标准备;设计、合约、项目相互配合;规范材料样板、工料规范,减少合约履行纠纷和风险,降低工程成本;

5、完善设计变更、现场签证程序、完善变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限;

6、开源节流,严格控制管理费用开支。

二、房地产项目开发成本控制的具体办法及经验

1、土地成本管理

土地成本(约占项目总成本的30-35%左右),主要指土地获得阶段形成的种类费用支出,包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中,土地一旦到手,其成本即基本确定,直至项目开发完成,该成本一般也不会有较大变化。因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。采取一定的投标报价策略、严格控制交地及付款风险。

具体而言,中海地产在土地成本控制方面主要采取以下针对性策略:

(1)旧城改造地块:积极与政府协商,争取尽可能的优惠政策;争取在税收方面获得一定程度的返还;在地块规划设计允许条件下尽可能争取高容积率,间接降低土地成本。 今年

(2)其它发展商转让(挂牌交易)的地块:在地理位置、区位环境状况、项目公司的财务状况等方面对其进行仔细认真的调查,减少操作过程中的风险(如是否有债务纠纷);同时积极与转让方进行协商,延长付款期限,降低资金成本。

(3)公开招投标或拍卖地块:加强地块区域房地产市场的研究以及项目可行性研究,加强对竞争对手的分析研究,做到正确客观投标。采取一定的投票策略,做好政府有权部门的公关工作中标后在签约及履约的过程中争取对我司土地开发、交地以及付款有利的条件,降低土地成本。

根据多年来积累的房地产开发经验,中海地产已逐步建立土地储备资料体系,对不同时段、不同区域、不同来源的土地资料进行分门别类,并建立竞争对手调研制度保证了投标过程和结果与我司计划的一致性,最大程度降低了分开招标所带来的土地成本增加风险。

中海地产土地成本管理的主要责任部门为投资发展部。

2、前期费用管理

前期费用(约占项目总成本的2-3%左右),主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用,其中成本控制的重点为设计费(报建费、勘察费等比重较小,且一般有相关收费标准)。

对于设计费用,主要从以下几方面进行控制:(1)无论是规划设计还是一般的装修设计,均采取多单位、多轮次招标,以争取最佳的性价比;

(2)严格控制设计质量,在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数,防止因设计自身失误原因导致成本增加,设计费用的审核、支付亦与之挂钩;

(3)在满足设计质量的前提下,限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容;

(4)在满足建筑效果的前提下,控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价的影响。

众所周知,设计结果决定了工程造价的85%甚至以上,因此设计管理(虽然整个设计费用仅占总成本的2%)是工程成本管理的重中之重。一方面,合约及项目应积极配合参与结构选型设计、基础设计等的评估,参与材料、设备的经济性评价,尽可能为设计提供全面客观的经济性建议、另一方面,设计部门自身应以项目定位为原则,在保证设计质量的前提下尽可能做到限额设计,注重进行设计成果性价比分析,着重抓好事前的设计修改、多选样、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪费。

中海地产设计费的管理责任部门为设计管理部。

3、工程成本管理

工程成本(约占项目总成本的50-55%左右),主要由分判工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分判工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分判工程/供货合同成本。我们主要通过以下具体措施来控制分判成本:

(1)在项目前期(项目规划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等),根据设计的深度,以及过往工程建设经验数据、市场价格因素,结合项目市场定位、销售市场预测情况,通过不断调整、修正的方式尽早确定合理的成本控制目标。

(2)成本控制目标一旦确定,成本管理部门(合约、财务)应及时对成本测算值作进一步拆分(如按土建、安装、消防、弱电、铝合)具体化的成本控制指标对工程分判和材料选用有指导作用。举例来说:设计图纸要求外墙采用花岗石,则国产材料、进口材料,效果不一样,价格差异也很大,决策时就需要根据分解后的成本控制目标结合有关项目定位情况进行综合评判、选择,或进一步的选取替代品,达到设计效果与建造成本的平衡、统一。

(3)在工程分判和材料采购过程中,坚持“三堂会审、货比三家,最低价中标”的原则。各分判工程均编制标底,作为报价评议的重要依据。同时,加强分判商管理工作,完善投标单位的资格预审、考核制度,本着公开、公平、公正的原则广泛吸收种类承包商,以实现充分的市场竞争,最终实现降低成本的目标。

(4)加强对投标单位的议标制度。一方面,通过议标,解决了招标过程中存在的图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清的问题,避免了将这些问题、矛盾带入合同中而可能导致的后期现场施工纠纷、价款争议事项;另一方面利用承包商的竞争心态实现报价让利,成本下浮。

(5)充分进行建材市场调研,了解有关新工艺、新材料、积累广泛的市场信息,厂家单位,以充分协助设计部门进行设计、选样、封样,并尽可能实现有关材料的替代、有关施工方案的替代,降低工程成本。

(6)设计图纸、材料样板提早开始研究、完善,招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人,我们的造价管理人员、设计管理人员避免不了对某些专业存在生疏、不了解的情况提早开始这方面的工作,实际上是在学习的过程中完成了准备工作,为下一步的正式操作过程积累了必要的专业知识和管理经验,少走了弯路减少了后期成本增加的可能机会,间接实现了成本控制目标。

(7)完善设计变更、现场签证的流程、制度,完善设计变更前的成本评审制度,明确各相关人员的签字权限。设计变更引致的费用调整是工程成本控制的重点和难点,因为大部分的施工图纸发生变更修改时,一般无法借助于货比三家的方式确定造价。只能是以独家协商议价的方式进行落实。这必然会带来成本的增加。

我们推行的控制措施主要是:严格变更前的成本评审,明确相关我员的签字权限,即由设计院签发的设计修改图纸必须经过公司设计管理部门的书面确认,如涉及变更金额较大(20万元以上),则提交公司总经理办公会讨论确定后再予以实施。

分判工程及甲供物资成本管理的主要责任部门为合约管理部和项目发展部。

特别要强调的是,近年来,在财务系统的配合下,合约管理部建立了成本分析预警制度,取得了较好的效果。成本分析预警制度指的是成本管理部门与有关部门配合,在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时,定期调整成本台帐,及时反馈有关成本变动情况,预测成本变动趋势,并通过各种有效途径(如成本控制小组会议制度)及时进行调整、消除造成成本异常波动的不合理因素。另外,在项目完工生,对由财务部、合约管理部共同牵头,对项目开发成本的组成、分布、变化过程进行深入分析,并做出合理的评估。

4、营销成本管理

营销成本(约占项目总成本的2-6%左右),主要指在项目销售过程中形成的种类费用,包括广告费、推广费、售楼处费用。

营销成本管理的主要措施为以下几点:

(1)建立各项的广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制。随着公司项目增加,营销中的广告及推广手法增多,广告随机性加强,广告费用的不可测因素也随之增多,建立完善的广告及市场推广计划以及费用预算制度,是必不可少的。上述制度的要点在于计划及预算编制的准确性、可操作性、有针对性,一方面确保在宏观上实现控制项目的广告及市场推广费用,另一方面紧紧抓住市场根据不同项目的特点灵活多变地采取种类媒体推广措施。

(2)完善营销成本管理的招标体系,完善各项广告制作的报价、比价、议价操作流程,用竞标的方式,谋求各项广告制作的优质低价,控制广告制作的费用成本。

(3)降低媒体发布的折扣点,媒体发布尤其是报纸广告的投放,占整个广告费用的很大比重,进一步降低主要媒体广告发布的折扣点数,可直接降低广告费用,对于营销成本的控制也是有效的举措。

营销成本管理的主要责任部门为营销策划部。

5、管理成本控制

管理成本(约占项目总成本的2-3%左右),是指公司、项目部为组织和管理项目开发经营活动而发生的种类费用,主要为人力资源成本及行政成本。

人力资源成本由人力资源部负责,依据项目规模及发展进度合理制度人员配备方案,预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达的年度管理费用指标,按项目分拆到各部门,作为部门考核指标。

管理成本控制的措施主要是全员树立降低成本、增加效益的观念,全方位对项目的开发间接费进行监控,如提高工作效率,减少浪费、减少管理费用的开支等。

6、财务成本管理

财务成本(约占项目总成本的6-8%左右),主要为资金成本和税务成本,由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好与政府部门的沟通,争取税收优惠,在可控范围内最大限度降低税金成本。依据项目《可行性研究报告》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》,合理安排资金计划,发挥集团资金统筹的优势,保证项目资金供求平衡,最大限度降低项目资金成本。

另外,与合约管理部配合,采取适当缓付分判商粮款的方式也可以降低财务成本!

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郁亮:万科未来开拓物业、物流、教育营地等五大业务

“整个行业过于亢奋、乐观的情绪得到控制,有很多新的需求也在浮现出来,未来我们要开拓物业、物流、教育营地、海外地产和出租公寓业务五个新业务领域。”在8月17日的万科中期业绩交流会上,万科总裁郁亮透露,自己显得非常焦虑,地价占同期房价比例高达60%,接近香港水准,“进退维谷,不买地,没地开发;买地,高价地在白银时代如何经营风险呢?涨房价已不符合市场和顾客预期,可喜的是新的需求浮现。”

在郁亮规划中,未来万科万亿市值目标中,传统住宅销售业务占比50%,五大新业务占比50%,他认为市盈率并不能完全通过业绩,上半年万科实现营业收入502.7亿元,同比增长22.72%;实现归属于上市公司股东的净利润为48.5亿元,同比增长0.77%,市盈率却只在10倍浮动,他认为需提升市盈率的关键是没有解决业主实际问题,换言之,万科只是低头拿地卖房,没有让业主资产增值,故万科需在五大新业务上积极开拓,最终实现新业务5000亿市值。

一、全面拓展物业,希望万科物业管理中国住宅面积4%,郁亮表示,万科物业2015年打造十个合作标杆,外接约6000万平米物业项目,外加自有1800万平米物业项目,万科物业面积2015年会增加7000-8000平米,物业面积增加到1.5亿平米,2016年继续大规模市场扩张,计划用托管+收购方式,从外部接受大概1.2亿平米项目,把总量提高到3亿平米,希望到2017物业面积达到5亿平米,他透露,通过提高业主楼盘存量房溢价,然后融入社区养老、社区医疗等,市盈率就会得到资本市场认可。

二、主干是物流地产。2015年成立了万科物流地产发展公司,已经拥有贵阳、武汉两个项目,万科物流发展目标是3-5年建成1000万平米面积。

三、新业务教育营地。2015年已经在广州和深圳开业15家社区营地,年底有6个户外营地营业,接待量接近2万,“希望2018年开发150个以上的社区营地,12个以上城市营地,9个户外营地接待人数超过20万人次。”郁亮说。

四、扩张出租公寓业务,主要是万科驿和万科派,其中万科驿放在首位,主要面对是大学毕业生和刚刚来到发达地区的新的移民。“也就是在这个城市第一次居住,这对他来说构成了对这个城市第一印象的很重要时期。通常他之前是住在城中村,我们希望把他们从城中村里面解放出来,所以会首先推这个业务。这个业务目前已经开业和正在准备开业的业务有9个,总量有1万间左右,目前已经是行业最高的水平,“当然我们增长速度会远远不止在1万套这个数字上,我们计划2017年做到15万套。如果达到15万,是第2名到10名的总额。”郁亮称。

五、海外业务,目前为止,万科共有10个海外项目,6个在美国,3个在香港,1个在新加坡。2015年新增两个比较重要的项目,一个是曼哈顿西42街的写字楼项目,与纽约本地开发商Tribeca合作。一个是万科在香港全资拿了一块地,即屯门扫管芴住宅项目,是万科在香港独立开盘的项目。

目前拥有国内公司市值过万亿较少,除四大国有银行均、中石油、中移动、腾讯、阿里巴巴等,高盛集团一位高管分析道:其一、二级市场腾飞还是依托一级市场崛起,多数投行和券商只是扮演着包装市值角色,万科5大新业务能否实现依然取决于五大业务一级市场;其二、资本市场估值标准具有流动性,现阶段资本市场高估值倾向于轻资产、扩张性、大数据、增值服务等理念,但3年后资本市场高估值未必倾向于这些理念;其三、短期5000亿市值通过讲故事等手段可实现,5000亿元市值在资本市场上稳定上升是非常艰难,汉能是最好的例子;其四、投行和券商有各自利益打算,可借力资本市场,但不能迷恋资本市场,千万不要迷恋高盛等;其五、从个人角度来说,郁亮新业务5000亿元市值道路想复制乐视董事长贾跃亭(乐视千亿市值)路线,我持保留意见,若郁亮新业务5000亿元市值只是提升万科员工战斗力,哪怕这件事是画饼充饥,我持理解态度,毕竟他不能让万科停滞不前。

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亲,您快递的房子到了,请签收!

现在国内网购非常发达、方便,网上商城商品琳琅满目,似乎就没有什么东西是网上淘不到的,哪怕是房子也一样可以拍到!但是像接下去介绍的这种能给你快递过来的房子应该还没有吧?!这可不是模型哦,而是真正可以住人的房子!

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英国一家公司就推出了这项服务,你只要有一块地,然后辛苦跑一趟该公司的仓库选好你要的房屋模型,用不了多久,一栋完全根据你需求造好的房子将直接给你运过来,并帮你搭好!下面这座重25吨、有3间卧室的两层建筑物就是由吊车将“半成品组件”运抵目的地后,在短短一天内拼装完成的……

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据英国《每日邮报》报道,英国首座“速成”房屋日前落户兰开夏郡的布莱克本。这座25吨重、有3间卧室的二层建筑物是由吊车将“半成品组件”运抵目的地后,在短短一天内拼装完成的。整座房屋是在3周时间制造完成的,卧室、客厅、厨房和卫生间一应俱全。半成品组件分两批运送,然后将二层“搭”在底层上即可,十分方便。

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