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竞优E刊

VOL.01

CONTENTS

2017/01

001 / 竞优新闻中心

阳光城集团携手竞优软件 商业运营管理系统正式启动

 阳光城集团与竞优软件在2016年11月共同签属了合作协议,并于近日召开了项目启动会……

002 / 竞优干货分享

做好购物中心考察的重要性,考察购物中心必看

做商业地产运营,你知道做好购物中心考察的重要性么?你知道怎么考察购物中心么?……

003 / 竞优客户动态

5年实现近6倍增长,来看华夏幸福怎么玩地产!

华夏幸福于1月12日晚间披露了公司2016年1-12月经营情况简报。依据公告,公司2016年全年完成销售额1203.25亿元……

004 / 地产名人观点

想挣一个亿?先学万科做好成本管理

地产成本人的现状: 很忙,忙着招标;很累,签证变更很多,加班才能审完……

005 / 地产精彩趣事

招商过程就是谈恋爱,而你为什么失恋呢?

购物中心招商并没有秘诀。与恋爱类似,招商过程就是与客户相识、相处、相知到最终达成合作的过程……
竞优软件-专注房地产信息化30年
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阳光城集团携手竞优软件 商业运营管理系统正式启动

阳光城集团与竞优软件在2016年11月共同签属了合作协议,并于近日召开了项目启动会。阳光城集团的IT总监,物业总经理等相关业务负责人,竞优项目组成员出席了本次会议。

会议上阳光城集团物业总经理首先表达了希望通过信息化软件促使阳光城集团业务更好地管理与发展,并希望此次系统的上线可以带动整个集团的信息化建设。物业总经理表示阳光城集团正处在自身提升与业务跨越的阶段,集团以商业地产开发、管理运营为主,通过信息化的管理增强了对发展的决心与信心,并将福州奥体阳光天地和西安天地项目列入本次重点实施项目,成为集团试点项目。借启动会上表示希望竞优软件结合阳光城的自身实际情况助力阳光城实现管理创新,并希望本项目可以在12月份之前正式上线,以配合福州项目项目的顺利开业。随后竞优项目经理也就此次项目实施范围、实施关键节点及风险等方面做了详细的阐述,整个内容涵盖了项目实施全生命周期。竞优领导也表示:阳光城集团作为上市房地产公司,在全国具有相当的影响力,我们一定有信心也有能力将阳光城集团打造好。在项目的实施过程中需要双方紧密配合,相信有竞优成熟的产品和行业服务经验,还有阳光城集团各位领导及业务部门的大力支持,通过双方的共同努力,一定能将阳光城项目打造成竞优全国的标杆客户。最后预祝阳光城项目能成功上线。

阳光城集团股份有限公司(简称“阳光城集团”),是阳光城控股投资的以房地产开发为主营业务的上市企业(上市代码:000671),1995年始创于福州,2012年管理总部迁至上海。作为一家业务涵盖房地产开发、物业管理、商业运营的全国化品牌地产开发企业,阳光城集团坚持“精准投资、高效运营、适销产品”的核心竞争策略,全面推进“守正出新,房地产+”的创新驱动战略,着力打造和提升企业的投资、营运及产品能力,精准把控市场节点,实现资金的快速周转和产品的高溢价。

2016年,阳光城集团全面升级3+1+X战略布局,在领跑大福建的同时,着力深耕长三角,京津冀和珠三角三大核心区域,并择机进入战略机会城市。截至2016年1月,阳光城集团已经在上海,北京,福州,苏州,杭州,深圳,厦门,西安等重点城市土地总储备超1300万方,全国储备货值逾1500亿。同时,凭借快速提升的企业综合实力及品牌价值,获得2016中国房地产开发企业500强第19及运营效率10强第1、中国房地产百强企业第21及成长性TOP10第1等荣誉 。

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做好购物中心考察的重要性,考察购物中心必看

做商业地产运营,你知道做好购物中心考察的重要性么?你知道怎么考察购物中心么?购物中心考察的4大角度你了解么?仔细看后文有“小妙招”手把手教你考察购物中心。

一、做好购物中心考察的重要性

重要性一:了解购物中心发展与城市演变和需求的逻辑关系,提炼其项目策划定位成功的内在规律,培养商业项目战略把握与理解能力。

重要性二:调查典型案例,探索其商业定位由来和运营成功经验,发现可供公司借鉴的案例,培养购物中心运营管理思维与操作能力。

重要性三:与商业运营公司进行交流,学习其管理运作模式,为公司商业项目建设提供参考。

重要性四:通过考察和学习各城市的主题购物中心,对各项目内功能分区及内部装饰设计有进一步学习,了解商业综合体项目的特点和现阶段的商业模式以及对商品展示的要求, 认识商业综合体在现阶段如何满足客户的需求。了解和借鉴各大商场的优点,在实地考察中发现问题,积累知识,开阔眼界,为以后的工作积累经验和提供素材。

重要性五:通过对多地项目的考察,能够开阔视野和更加深入地了解相关知名品牌,同时通过前期沟通能深入和一些品牌商家进行商务对接和洽谈,促使尽快达成合作意向。

二、“小妙招”教你考察购物中心

1、看外部交通动线联系
如项目与周边交通是如何顺畅连接的,与交通道路的关系,人流、车流、货流的外部交通动线如何规划,卸货平台规划、室内外停车场出入口规划。项目与主要交通工具如公交车、轻轨、地铁如何连接,交通指示牌有没有做到位。

2、看购物中心的外观
如外立面结构设计及用材、广告位规划、夜景工程、进入购物中心主出入口的大小\设计是否足够显眼。

3、看购物中心的内部交通动线
在购物中心经营中动线就是价值,平面主动线、次动线是否简单明了,是否一眼可以从这头看到那头的商家,垂直动线是否可以快捷顺利的达到想要去的楼层。交通动线(水平和垂直人流及货流组织)、中庭形式及面积(可用于促销等聚焦人气)。

4、看维系各楼层通畅的电梯规划
垂直梯、步梯、坡梯的数量分布是否均匀,能够辐射到商场的每个角落。

5、看结构上的设计
如柱距、层高、通道宽度、室内挑空空间、商店的开间、净深。

6、看内部装修
地板用材、吊顶用材、灯光亮度、店招是否统一风格、消防是否隐藏美化、楼层\商户指示牌足够清楚、广告位设计、 卫生间\母婴区\活动演艺区\休憩区休憩设施\问讯处的设计、小品绿化等等。

7、看主次与次主力店业
看主力店与次主力店业态属性、商户品牌、面积大小、分部楼层与位置,有没有一些新兴业态与平牌。

8、看独立店
商户品牌、业态属性、面积大小、分布楼层与位置,有没有一些新兴业态与品牌。

9、看面积比和业态比
看主力店\独立店的面积比,购物\休闲娱乐\餐饮的业态比。

10、看运营管理水平
外包商业运营公司或自建,成功案例如何?是否做到统一经营,统一推广,统一管理,统一形象,统一收银等;地板、卫生间角落的干净程度等。

11、看经营状态
如人流量、提袋率、客单价、滞留时间等。

12、看购物中心的租金
分楼层、分位置、分业态,购物中心的年营业额等。

以上为针对单个的购物中心从整体到细节的考察要点汇总。此外,从宏观角度来看,还有几点也是必须做到的:
1、项目所在商圈的过去,现在和未来,也就是她的前世今生;
2、不同业态形态的配比。它的比例是否合理,对项目后期的成熟操作是有紧密关系的;
3、建筑规划:沿街商业的开间,进深、广告位、层高等;停车、建筑立面、卫生间配置等;
4、商业招商:品牌的规格与数量,商家的资质及运营能力(国际、国内、省内、地方品牌等)。

三、购物中心考察的4大角度

考察角度1:商圈+典型项目

从宏观的角度来看,要从商圈的角度去考察典型项目,那么首先必须对项目所在城市概况商圈分布与特征进行详细的概括与分析。在此基础上,再去考察典型项目本身,所得到的考察结果不仅有利于对城市商圈的客观深入了解,更有助于对典型项目的定位、业态、运营等有更深刻的判断和经验获取。

考察要点:
1)城市整体情况分析:城市概况、主要经济指标、对外交通情况、市内交通、城市战略定位、城市综合竞争力(其中,对于三四线不太知名的城市来说,需要考察的内容更多,包括人口构成与分布、经济指标、主导产业、城市区域图、商业现状、城市未来规划等)

2)城市商圈整体考察:商圈分布、商圈发展特征、形成原因、商业区域、重点商圈 区位鸟瞰图指示各商圈位置,然后介绍商圈等级、主要功能定位、商圈辐射的人群(数量、消费力和消费习惯)、代表商业和在建商业(位置、鸟瞰图和项目基本档案)。

3)单个商圈重点考察:商圈名称、位置、性质(即商圈定位和档次)、代表商业项目、业态、消费人群及年龄结构。

4)典型项目考察:项目交通与区位、定位、规划设计、业态组合、面积、层高、每层商铺数量、装饰风格、商业氛围、品牌特色、业态与商铺布置、主力店介绍、商品陈列、主题特色、运营管理、项目总结。

考察角度2:对项目的全面考察
考察要点:
1)基本档案、规划设计概念、项目定位;

2)区位分析(包括人车分流、出租车等候点、通畅回路、道路设置);

3)外部动线,内部动线;

4)项目外观,室内空间、中庭、天顶设计风格、店铺设计;

5)业态分析(业态分布、现场照片)、各楼层业态组合与品牌、楼层业态布局、特色业态展示、主力店展示与品牌分析。在此基础上,如果可获取到更详细的信息,可详细考察招商情况,包括引进的首店、商家数量、各业态商家数量占比、品牌组合分析、合作经营模式,以及SWOT分析;

6) 节点分析,即考察项目的设计细节与创意,包括建筑外立面、入口门厅、中庭、自动扶梯、电梯间、公共走道、公共卫生间、公共休息区、配套设施,需要通过大量实景照片展示,并配以文字解说与点评,方能勾勒细节优缺点。

考察角度3:同类项目对比考察
案例1:北京西单大悦城等6大项目对比考察
考察对象:西单大悦城、老佛爷购物中心、北京乐天银泰百货、新光天地、芳草地、朝阳大悦城

考察要点与可取之处:
1)人员管理:楼层人员管理、楼层管理大包干、总服务台管理、楼层督导台改服务岛
、保洁人员管理
2)环境管理:休息椅变形计、灯光/投影/LED包柱、环保设计及形态各异的垃圾桶、卫生间、绿植、艺术墙体、装修管理、艺术与商品的完美结合
3)导视管理:导视系统——商场内的导航,导视系统——楼层及品牌简介,指示牌,宣传单广告取阅栏、安全警示贴、消防警示贴、安全出口指示地贴
4)营销管理:体验式营销、节日营销、名人营销。

案例2:南京水游城等4大项目对比考察

考察报告分为综述篇重点篇亮点篇进行阐述。

 

1)【综述篇】项目基本情况。
   综述篇:水平方、水游城、虹悦城、江宁万达
从基本档案、交通、业态构成、基础设施、项目亮点做概况介绍。
2)【重点篇】对在考察过程中产生疑问和思考的关键点进行分析,加深对业态、动线等的认识。
景观设计分析——以水游城为例
动线与业态组合的分析——以虹悦城为例
项目定位分析——以水平方为例
3)【亮点篇】在考察过程中,发现一些景观、业态、品牌设置的亮点,在此进行集锦,以期对日后项目调整或建设有所启发。

比如:超长扶梯(虹悦城)、特色景观小品(虹悦城)、人性化设计(虹悦城)、半开放广场(水游城)、圣诞主题外饰(水游城)、超大室内景观(水平方)、配图:景观分析、项目定位分析、超长扶梯、小景等。

案例3:来福士(北京上海广州)对比考察分析

来福士品牌于1986年发源于新加坡,至今在全球已拥有9座项目,其中7座位于中国,分别在上海、北京、成都、杭州、宁波和深圳。来福士是"城中之城",融合住宅、商场、办公楼、服务式公寓、酒店等多种业态,在中心城市的交通枢纽位置打造经济综合体和城市地标。

本案例考察各城市来福士区别:北京来福士、上海来福士、成都来福士 

考察角度:整体感观世界。
考察要点:①建筑设计;②空间氛围营造;③营运细节;④交往与空间;⑤第三生活空间。

考察角度4:局部与细节考察方法(多案例)

1、景观考察
景观分析包括:周边关系处理、主入口广场(特色灯柱、车道分隔)、特色水景、地面铺装、地面停车、绿篱墙、圆形下沉广场、广场绿地、主次入口之广场车库出入口、广场绿地。最后对整体的景观亮点与不足做总结分析。

2、装饰考察
考察对象:深圳海岸城、深圳欢乐海岸、香港圆方广场、香港太古汇广场、将军澳中心综合商业体、香港环球金融中心等
装饰考察要点:地面、天棚材料,墙面材料,灯光及导示,设备安装,栏杆及扶梯,卫生间,软装小品,车库装饰。

3、 租务管理考察
考察对象:广州时尚天河
租务管理:包括街区主题、导视(吊旗导视、墙贴(地贴)导视、立式导视)、装修管理、财务管理、现场管理、客服管理、安全管理、保洁管理。
项目属于广州天河商圈,以天河体育馆为中心,环绕各大商业城。以"一站式"消费为整体经营,特色在于是市内最为综合的集购物、饮食、娱乐于一身的消费商业区。

4、业态与特色商家考察

考察对象:来福士、凯德交大店、万达金牛店、万象城、凯丹、凯德魅力城
考察事项:业态规划、品牌组合及业态占比、特色商家分析、楼层规划
考察重点:品牌组合亮点、特色商家分析

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5年实现近6倍增长,来看华夏幸福怎么玩地产!

华夏幸福于1月12日晚间披露了公司2016年1-12月经营情况简报。依据公告,公司2016年全年完成销售额1203.25亿元,同比增长66%,大幅超额完成2016年全年870亿元的预定目标,66%的销售额增速也明显高于万科、绿地、中海、保利、华润等其他龙头房企。自上市以来公司销售额持续高速增长,2011-2016年的销售额复合增长率达到56.5%

后续成长潜力仍被看好

作为国内领先的产业新城运营商,华夏幸福以其连续多年的高速增长成为了行业近年来最大的一匹“黑马”。公司在2014年的销售额就突破了500亿元达到514亿元,销售额全行业排名上升到了第13位;销售额突破500亿元后,华夏幸福的增长不仅丝毫没有减速,而且还呈现出了加速势头,仅用了两年的时间就把销售额从500亿元出头做到了1200亿元,相应指标的行业排名也上升到了第八位。

由于各方面优势突出,华夏幸福后续的发展前景依然备受外界看好。近期,在由京贝塔咨询中心和《证券市场周刊》联合发布了“2016年中期地产上市公司50强”的榜单中,华夏幸福凭借良好的财务状况和综合竞争优势,与中国海外、万科一起,在综合实力排名中位列前三甲,并超越万科、碧桂园、万达商业等房地产企业跃居第二位。

回顾华夏幸福的崛起史 

华夏幸福始于1998年,2002年,董事长王文学带着华夏幸福离开了廊坊城区,转投廊坊落后的固安县,也做起了并不熟悉的产业园。在3年多的苦熬熬过了产业园寒冬之后,华夏幸福摸清了产业运营需要的开发、设计、招商、运营等全部流程,在固安这个小地方“修成”了从一个地方性房企到全国性产业地产巨头所需要的大部分“内功”。

产业园的开发运营和一般意义上的房地产开发天差地别,除了要考虑把房子卖出去,产业园还要学会把企业引进来,并且让入驻的企业有钱赚。在十几年后的2016年产业地产跃进、小镇经济初起的时候,还有很多房企仍在黑暗中摸索产业地产的打法,而华夏幸福早就在没有人注意到的地方为了自身的生存把这一套模式玩得轻车熟路。

2004年华夏幸福就已经组建起了产业园的招商团队,王文学也亲自带队访问德国、新加坡的工业园区,聘请外国顾问,并在此后建立了属于企业自己的产业研究院、策划推广部等分支机构,此时的华夏幸福只是想要把固安产业园做好,却不知这已经为未来走向全国做好了准备。 

回顾华夏幸福的崛起史不难发现其企业在开发上和其他开发商存在本质上的区别,在华夏幸福的发展模式中销售并不占绝对的主导权,所以实际上在2016年房地产开发企业销售排行榜中,华夏幸福依然是一家被低估的企业。

华夏幸福的产业新城模式  

华夏幸福的运营模式中,核心的业务是产业园的开发和运营,强大的产业园运营能力和过去打造产业园运营中取得的看得见的成绩让华夏幸福受到需要引入产业的地方政府的欢迎,能够以合作模式拿到大片土地进行自由度极高的整体开发。

简单地说,主要分为三步:第一步
首先是和当地政府合作,政府将某一区域的开发权利委托给华夏幸福,华夏幸福聘请内部或外部的城市规划专家对区域进行规划。政府从各方面吸取意见,做出整体规划。

第二步
然后华夏幸福按照整体规划,在商业的范畴上掌握开发节奏,形成一体化的园区开发运营模式,在区域规划、产业定位、园区建设等各方面为招商引资做服务。

第三步
最后,由华夏幸福负责园区招商引资,设立引导投资和物业服务子公司,进行园区日常运营,在委托管理期满之后转交给政府部门进行经营和管理。

这样的模式被称为‘代孕生意’升级版本 

那么这样的模式又是怎么赚钱的呢?主要分4块
1、土地一级开发和园区基础设施建设;
2、园区住宅开发;
3、招商引资返还;
4、园区的综合服务和物业管理。

特别是第三块,华夏幸福可以获得新增落地产业投资的45%作为收入。按照2015 年年报,这一部分业务毛利率为95.01%,约占总收入的16.65%。随着前期开发园区陆续进入此项业务的结算期,预计2016年和今后,此项业务营业收入占比将提升。

华夏幸福毛利率之高,与其成本的合理管控分不开,华夏幸福借助系统对流程规范进行梳理,保证项目顺利进行的同时对成本进行有效的管控,实现对成本的预知、控制,以及后期追溯,同时租赁系统的应用,帮助了新成立的商业地产集团搭建商业资产管理体系,达到运营管理的标准化,统一化。

在开发中,产业园区虽然也会开发部分住宅以维持现金流,但是其主要收入来源却丰富得多,这样丰富的收入来源在销售为王的中国房地产市场中堪称“一股清流”。 

很多人不明白,华夏幸福怎么可能过往三年的净资产收益率都保持在40%以上。

答案就在这个代孕模式的秘密上:
1、在园区住宅开发这一块,华夏幸福自己开发的园区有土地成本和开发成本优势,不占用大量现金流,周转很快。
2、经过多年的孕育,华夏幸福的产业服务业务目前已逐步进入结算期,加上这一块毛利率极高,所以它的盈利能力鹤立鸡群。
3、华夏幸福起家固安,它的项目又主要集中在京津冀。大家都懂的,眼下的京津冀是不能再热的概念了。

“代孕”就是华夏幸福言及的产业新城模式,主要是秀产业内容。这个本是天下皆知的秘密,凭什么你能“代孕”,我的肚皮也不比你差哪里去吧?

这里不能不提到产业新城的模式。

第一是具备大规模复制能力

具备大规模复制能力,立足京津冀,复制全中国,走向全世界。

复制的背后,是大规划、大规模效应。对产业园区来说,规模效应就是各园区产业之间的协同效应。而且园区开发本身技术、经验积累要求较高,招商需要丰富的客户资源(招商团队多达1200人),无形中都提高了准入门槛。

特别是华夏幸福提前卡位京津冀与长三角,留给新来者的生存空间越来越小。随着“一带一路”战略的深入,产业新城飘洋过海,开始征战海外。

第二就是产业新城模式升级。

从最初的产业园区,进行土地和基础设施的一级开发;到园区二级开发、招商引资;再到配套商业、住宅、公用建筑的开发;再到“产业新城运营”,现在是“TOD”模式,即以公共交通为导向的开发模式这一全新的开发思路。

这一点,特别值得关注。去年5月份,华夏幸福经公开竞标成为廊坊至涿州城际铁路项目及固安至保定城际铁路项目社会投资人。华夏幸福要依托产业新城运营能力打造城铁经济带,同时将铁路交通资源接入产业新城平台。


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想挣一个亿?先学万科做好成本管理

地产成本人的现状:

很忙,忙着招标
很累,签证变更很多,加班才能审完
很烦,xx部门未通知我就实施了,成本超了
很无助,不知道怎么定价
很委屈,控制成本反而被认为是跟他们过不去
很生气,自己认为很好的即经济又可行的建议未被采纳

项目成本不好做
劳累无成就感
事实可能确实如此
但我们可不可以反过来想一下
是否我们的管理方式有不合理的地方呢?
我们有限的时间、精力安排是否有不科学的地方呢?

一个亿“小目标”不是省出来的
在很多企业内部,财务已经沦为了简单的记账工具,提到成本分析想到的就是为企业省钱,实际上成本分析也不是只是教你省钱的。学习万科的成本管理的思维,才能先挣到一个亿的“小钱”。

地产成本人怎么在项目成本岗位上做得轻松些、做得成就感,需要一些有效的管理方法,更重要的是思维上的转变。下面为大家分享万科成本管理部总经理潘岩松先生发表的有关“白银时代的成本实践与探索”的演讲。 

1、突破口
地产进入白银时代,对成本控制提出了更高的要求,核心是要通过公司业务行为再造、管理组织变革,寻求更先进、更持续的发展驱动力。成本是地产开发所有业务管理动作的最终结果反映,所以成本转型也必然是业务和管理转型的一个突破口。

2、要求和期望
管理层对白银时代成本管理能力提升有明确的要求和期望。王石主席提出万科要过“成本控制关”,有成本控制好的基础,才能更好面对未来。郁亮总裁指出,成本关系到“大家之争”和“生死之战”,必须实现真正的转型和突破。

3、成本竞争
对于企业竞争,各个公司之间的成本竞争一定不仅仅是成本部的竞争,也不仅仅是成本团队的竞争,而是体现在:对内横向合作模式的竞争,包括公司的产品策略上、成本前置、组织架构;对外是资源整合水平的竞争,包括供应链、资金、专业技术资源等。

4、为客户省钱
没有真正做到“为客户省钱”是当前成本被层层垒高的根本原因,如产品不适配、过程管理效率低、价格合理性不足、费用管控水平弱、存在大量浪费等等。打造出高性价比产品并获得“客户的最终认可”是工作的目标,也是衡量成本工作的标准

5、转型探索
面对白银时代的挑战,万科成本向行业内外优秀标杆学习借鉴,进行转型探索。推动形成清晰的定型产品策略、建立客户导向的精细化适配、普及系统的设计前置管理、推行合约规划模式、执行严格的合约过程管理、提倡晾晒和互联的成本公示文化、探索基于事件合伙的成本责权利重构等。成本管理方法上愿与同行有更多交流互动。

6、夯实基础
应用体系化的成本管控方法同时,要始终重视并夯实基础业务,把基于合约管理的每一项简单、平凡的事情做扎实:清晰的合约分判、及时的预算定案、可规范并约束的变更。用最终的“合约结算”“工程决算”来评判管理效果的优劣和真伪。

7、方案与适配
第一,产品定型推动,公司层面建立清晰、稳定的产品策略,以此来提升效率、发挥效益、降低浪费,建立起全专业链条的标准化定型。最前瞻性的成本管理,可以从根本上解决很多问题。
第二,客户导向的精细适配。把客户、产品的配置和投入链接在一起,运用价值曲线,将成本合理有效的分配,利用模块化配置提高成本预测和控制水平,避免超配和低配。
第三,设计前置管理,满足规范、质量、功能的要求,选择经济性最优的设计和工艺,使得方案经济性实现最优。
第四,基本经济指标达标,实现BIM产品数据化和外脑借力。
第五,利用专家资源平台,完成地下车库解决方案。

8、业务语言转换
合约规划深层次的含义是将传统的核算语言转换为现场实际业务语言,清晰化工作界面、打破专业壁垒。把项目管理的任务凝聚在每一项合约事件单元上,让合同成为各业务口通用语言,使大家肩负一致目标、承担共同责任、分享合作成果。建立“谁花钱、谁控制、谁负责”的责任机制,在合约执行中实现成本管控需求。

9、偏差消费锁定机制
做好基于合约的各节点工作,对偏差和浪费提前锁定。招标:清晰的合约分判、实施总价包干;预算:及时的预算定案、与付款强管理;变更:可预知、可约束、可规范并减少;结算:用最终“合约结算”及“工程决算”评判管理优劣真伪。

10、招采透明化公示
郁亮总裁提出,应基于合伙人机制,通过招采流程和定标信息的透明化,让合伙人更多地关注项目开发过程中的投入和支出。

11一支笔管控
行政等相关费用的支出提出了一支笔管控的要求,“一支笔”就是通过公司第一负责人对费用的直接管控和审核,促使各费用支出责任人对现有费用支出的必要性和合理性进行重新评判和审视。

12成本关键指标
动态成本与目标成本的偏差率低并不一定真正代表成本管控得好,评价成本的关键指标可以包括四个维度:第一,方案是否经济;第二,价格是否合格;第三,过程管理是否有效率;第四,费用管理水平。

13合约主线
万科探索合伙人机制,未来成本的重心是基于合约,因为合约是项目开发中的基础事件单元,承载着不同专业人员共同做事的标准和责任,合约是成本管控的主线。聚焦于合约,进行策划、招标、变更、结算一系列前置和过程规范化管理,设定清晰的业务标准和底线规则。其核心是强调内驱式、精细化管理。

14、最佳视角
从外部视角看,一些具有时代特征的典型案例对未来的成本管理有启发性,如:基于互联网平台去除供应链环节中的大量中间层;通过即时通讯工具将客户认知成本大幅降低;采用BIM信息技术方式将价值链上的“人机物”有效连接等等,白银时代的成本管理亦有无穷的想象空间。

15、零基预算
“零基预算”即从零开始,评判每一项是否该发生,只有这样才能颠覆传统习惯性做法,在费用管理上产生真正的改变。

16、工匠行动

进入白银时代,更重要的是怎么去寻找更先进或者更持续的发展驱动力,只有这样,整个成本结构才能真正发生根本性的变化。现在社会上都在推崇“工匠精神”,万科有一个行动叫“工匠行动”——即把事情做到最佳、做到极致。这样可能更容易成功,否则有可能会被未来的市场所淘汰。

 

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招商过程就是谈恋爱,而你为什么失恋呢?

购物中心招商并没有秘诀。与恋爱类似,招商过程就是与客户相识、相处、相知到最终达成合作的过程,是你情我愿的选择,需要一年甚至更长的时间。从最原始的租金、获利、租期,到后来的空调改造、消防通道、外百区的制定和收费原则等等一系列很细节的东西,都需要反复的磨合和沟通。

而招商思想误区又有哪些呢?

误区一:脚可以踏多船?


购物中心要与多个不同的品牌商“谈恋爱”,才能使自己永葆青春。但在招商过程中,把精力花在和一个或集中某几个主要品牌谈判才更加明智。因为只要这些主要品牌过来了,其他品牌商也就会自动找上门来。一个购物中心同一层必须保证同等品质的品牌毗邻而居。

误区二:为一颗树放弃整座森林?



一线品牌往往可以带动商场人气,但同时也难以伺候,常常会想办法反过来制约项目。所以合作要找适合的商家,并不是越大越好。在大牌始终不买账的时候,购物中心应主动放弃,转投其他商家的怀抱。

误区三:点子不怕旧?



“几乎每天都有开发商的招商人员在找我。每隔几天就会收到开发商的新项目招商书。”专门负责某国际知名连锁快餐企业的店址选择的唐先生透露。

如何在众多购物中心里脱颖而出,让商家眼前一亮,一个好的概念、一个好的包装往往能让招商事半功倍。

误区四:不在乎天长地久,只在乎曾经拥有?


健康的招商模式应该是把经商家视为合作伙伴,把整个招商过程作为企业拓展市场、促成长期联姻的营销策略。把招商短浅地看作敛财的方法,把品牌商当做肥羊的观念并不可取。

误区五:可以骗他一辈子?



在各项招商指标的压力下,招商人员负重踏上了漫漫的招商路,不免掺杂着些苦涩味道。据业内人士透露,为了在不牺牲租金的前提下完成招商指标,商业地产的一些招商人员采用了不少行业潜规则来招揽品牌租户。

但是,以过度夸大的承诺作为招商的筹码,迟早有一天会兜不住,那时候可能企业就会像雪崩,顷刻化为乌有。所以,招商要实事求是,诚信经营,失序的招商行为给行业的健康发展带来危机。

误区六:漂亮就不需要打扮?



“有麝自然香”这句老话在商业地产界并不适用。为何万达广场能够如此成功?铺天盖地的广告、每年的招商大会功不可没。在媒体行业如此发达的今天,即便购物中心再好,假若没有充分利用各类媒体特别是互联网媒体造势,只会被淹没在其他购物中心的宣传广告与活动之中。


 

文章节选来源:网络

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