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本期话题

房地产开发项目管理中的进度控制

作者:竞优软件 董源彬
追求品牌效应,还是追求务实服务


进度控制是房地产开发项目的控制目标之一,其重要性对房地产企业不言而喻。它直接关系到房地产开发项目产品进入市场的时间,关系到开发商的经济利益,同时也关系到消费者的利益。如何改进房地产企业的进度控制水平呢?我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

一、 事前控制

合理制定计划是控制的依据,计划制定合理则进度控制成功了一半,计划制定的不合理则进度控制失败的风险则大大增加。

目前的多数房地产企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,要么以走过场、交差的形式敷衍而过,造成以后的工作混乱。

建议计划制定过程为:项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。

当然,计划制定过程可以有多种方式,但不论采用何种方式均应注意三方面:

1、计划的制定应以项目为中心,各部门围绕项目进行计划详细的计划沟通,在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;

2、计划制定需要得到各个部门的重视,可考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一;

3、对于集团化管理,可以采用总部制定一、二级核心节点,项目公司制定三、四级细化节点。

二、 事中控制

事中控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段,也是进度控制成败的关键阶段。且节点与节点之前还存在先后、必要等项目关系,所以一旦缺乏过程节点控制则进度控制形同虚设。

过程控制的办法有多种,一般而言,过程控制应做好以下几个方面的工作:

1、项目外围关系维护处理,以免因外部因素干扰而延误工期;

2、保持与公司职能部门的紧密联系与沟通,加快一些审批手续的流转效率,如签证、设计变更等;

3、处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现,而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。

4、控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有:状态跟踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。

节点完成控制指应及时组织项目节点验收,并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。

三、 事后控制

1、计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起,施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划,施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更,其处理都应是及时与相关部门取得联系,最好是组织召开计划变更协调会,将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结,为以后工作的改进提供建议。

2、进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”,争取将进度追回来,导致的结果往往是增大成本和降低质量要求,加大后续服务难度。据此,在进度超期实际发生之后,首先应知会领导及其他相关部门,而不是隐瞒;其次,决定是否需要变更计划,如变更计划采取前述处理;再次,分析总结,形成书面材料;最后,追究有关责任。

3、计划模版沉淀

对于体量、业态类似的项目,其计划有一定参考与复用率,故计划模版的沉淀对于进度控制说是一条捷径。利用高效、先进的进度管理软件提高管控信息化更是做好进度控制的逼近之路。

从以上分析可以看出,由于房地产项目开发的复杂性,房地产企业的工程进度控制是一项系统工程,不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧,灵活控制监理单位和施工单位,还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通,从系统的角度去完善改进。

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